海尔智家的全球竞争力是如何持续增强的？李华刚给出的答案，藏在三次顺应时代的系统性变革里 投资时间网、标点财经研究员 安喆 2026年，全球商业正处在多重变量交织的调整期。地缘冲突持续重塑全球供应链版图，关税壁垒与汇率波动反复考验跨国企业的抗风险韧性，AI技术浪潮正从底层改写产业运行规则，国内市场也处于消费预期缓步修复的阶段。对所有布局全球的企业而言，这都是一场覆盖经营全链路的压力测试。 9月16日，2026《财富》世界500强峰会在广州举行。在“全球市场竞争力的提升路径”主题讨论环节，海尔智家董事长兼总裁李华刚在现场深度探讨了大变局下中国企业穿越周期的增长答案。 在行业普遍承受关税、汇率、需求多重压力的大环境下，海尔智家的竞争力不降反增：在北美、欧洲、南亚、东南亚、中东非等全球主流市场全面领跑，更连续17年蝉联全球大型家用电器品牌零售量第一。重压之下，海尔智家的全球竞争力是如何持续增强的呢？李华刚给出的答案，藏在三次顺应时代的系统性变革里——从全球化时代、用户时代到AI时代，每一波浪潮到来，企业都主动完成了能力的迭代与进化。 全球化时代：“能力全球化”真正扎根全球各地市场 很长一段时间里，中国企业的全球化更多停留在把制造的产品销往全球。但随着关税壁垒抬升、地缘波动加剧，这种单一模式的抗风险弱点逐渐显现。 在李华刚看来，逆全球化浪潮下，企业必须加速全球化能力的布局：要真正扎根全球各地，为当地用户创造适配的产品和服务，搭建起适配东西两个半球的供应链、研发、物流、采购、服务体系。 如今，海尔智家正加速迈向“能力全球化”。通过遍布全球的10大研发中心、71个研究院、35个工业园、173个制造中心、23万个销售网络和超1万家服务网络，海尔智家实现了全球资源互通、能力拉通与平台打通。这套分布在世界各地的核心能力体系，能有效对冲汇率波动、关税壁垒、原材料上涨等短期外部风险，让企业穿越周期的韧性大幅增强。 最能体现这种能力优势的，是产品创新的响应速度。以海尔X11洗衣机为例，欧洲新能效标准出台后，对全球家电企业都是巨大挑战。海尔智家没有靠单个团队封闭攻关，而是启动全球研发协同：结构设计在德国、外观设计在意大利、生产工艺在日本、核心部件电机在新西兰，再搭配中国的算法团队，不同国家的技术资源在统一平台上调度，针对欧洲用户的使用场景、能耗偏好做定制化开发。最终推出的产品，比欧盟最新能效标准还要省电70%，响应速度远超行业平均水平。上市后，X11洗衣机已在全球20个国家，销量突破100万台。 “我们可以把全球的资源汇集在一个点上，然后爆发出非常高的效率。这就是为什么我们会比其他企业速度快的原因。”在李华刚看来，当全球化的能力和本土用户的需求真正结合在一起，企业的全球化竞争力才会持续提升。 用户时代：全流程重构，把用户体验做深做实 如果说能力的全球化拓展了企业的发展边界，那么用户时代的到来，则重构了商业的底层逻辑。 过去的商业模式里，企业核心对接的是经销商，经营重心是出货规模，终端用户体验更多被归为渠道端的责任。但在今天，用户的需求、感受甚至情绪价值，正在成为决定企业竞争力的核心因素，以前“自上而下产供销”的逻辑已经失效。 李华刚表示，“以用户为中心”说起来容易，真正落地要完成全链路的转型。目前，海尔智家从研发、营销、销售、服务等全流程维度完成了底层重构，把用户体验做深做实。 研发端，让用户成为最好的设计师。比如爆款“懒人洗衣机”，最初的创意就来自用户：有人提出想要一款能把袜子、内衣和外衣分开洗又能一次完成的洗衣机。海尔智家在平台上和用户持续互动，收集大量用户意见，共同迭代产品原型，最终连产品颜色、名字都由用户决定：工程师原本叫它“三筒洗衣机”，用户说“解放双手，就该叫懒人洗衣机”。这款产品没上市就已经收获高热度，上市首日销量达8万台，如今全球销量已破百万，不仅在中国市场热销，在欧洲、东南亚等地区也广受欢迎。 营销端，告别“自卖自夸”的思路。过去企业拼的是谁的声音大，现在用户不会只听品牌说辞，会主动通过信息判断产品好坏。因此，海尔智家把营销从线下全面搬到线上，紧跟用户注意力和平台推荐逻辑，用用户更容易接受的方式做沟通。 销售端，压缩中间链路，实现商品直达用户。过去商品从工厂到用户手中，至少要经过 7 次搬运，链路损耗大、效率低。现在海尔智家推进统仓直达模式，70%的商品不用进入经销商仓库：用户下单后，商品直接从仓配网络送到家中，货物搬运次数就变成了2次，经销商只通过平台完成数字库存结算，不用囤货、没有库存积压，资金压力和损耗都大幅降低，用户体验也同比提升了30%以上。 服务端，从“一次服务”升级为“全周期陪伴”。过去是“坏了去修、买了去装”，服务随交易结束而结束；现在海尔智家搭建起用户平台，把用户沉淀在平台上，提供覆盖产品全生命周期的服务，随时响应用户